Wat hebben bedrijfsprocessen te maken met medewerkerstevredenheid

Medewerkerstevredenheid heeft directe invloed op het succes van een bedrijf. Dit komt niet alleen omdat ontevreden medewerkers meestal niet hun volledige potentieel kunnen bereiken. Integendeel, lage baantevredenheid kan leiders helpen problemen in hun bedrijfsprocessen vroegtijdig te identificeren en prestatiebelemmeringen systematisch te elimineren.

Daarom is het belangrijk om regelmatig medewerkerstevredenheid te meten. Verschillende methoden zijn beschikbaar, zoals een gestandaardiseerde vragenlijst. In deze gids leert u wat medewerkerstevredenheid echt betekent voor uw bedrijf, hoe het kan worden gemeten en welke aspecten moeten worden overwogen.

Definitie van termen

Medewerkerstevredenheid beschrijft de houding van een medewerker ten opzichte van zijn werk, zijn bedrijf en zijn werkplek. Een grote discrepantie tussen verwachtingen en realiteit leidt vaak tot ontevredenheid.

Medewerkerstevredenheid beïnvloedt verschillende aspecten binnen het bedrijf:

• Werkprocessen
• Werkomgeving
• Communicatie
• Werkresultaten

Daarom is het belangrijk om medewerkerstevredenheid op een geschikte manier te meten. De inzichten die hieruit worden verkregen, helpen bij het optimaliseren of automatiseren van bedrijfsprocessen op een manier waarbij ook rekening wordt gehouden met de behoeften van de medewerkers. De gegevens uit verschillende studies tonen aan dat meer tevreden medewerkers productiever zijn op het werk, minder vaak afwezig zijn en hun werkgever eerder aanbevelen.

Methoden voor gegevensverzameling

Vragenlijsten over medewerkerstevredenheid kunnen verschillend worden gestructureerd, afhankelijk van het model en de methode die wordt gebruikt. De twee bekendste theorieën zijn de hiërarchie van behoeften van Maslow en de tweefactortheorie van Frederick Herzberg. Voor ons werk is de benadering van Herzberg met name relevant.

Zoals de naam al aangeeft, onderscheidt Herzberg precies twee soorten beïnvloedende factoren: aan de ene kant factoren die verband houden met de inhoud van het werk (motivatoren), en aan de andere kant factoren die verband houden met de context van het werk (hygiënefactoren). Inhoudsfactoren kunnen verantwoordelijkheid of erkenning omvatten, terwijl contextfactoren betrekking kunnen hebben op salaris en externe werkomstandigheden.

Tevredenheid en ontevredenheid vertegenwoordigen niet de twee uiterste uitdrukkingen van een eigenschap, maar moeten worden beschouwd als twee onafhankelijke eigenschappen. De “hygiënefactoren” (niet ontevreden – ontevreden) en de “motivatoren” (niet tevreden – tevreden) vertegenwoordigen deze twee gebieden. Volgens de theorie moeten beide uitdrukkingen aanwezig zijn om baantevredenheid te ervaren.

Hoewel de rigide scheiding tussen hygiëne- en motivatiefactoren door Herzberg nu als verouderd wordt beschouwd, biedt de theorie nog steeds een belangrijk, centraal inzicht voor ondernemers en leiders: tevredenheid bestaat niet noodzakelijkerwijs wanneer er geen redenen zijn voor ontevredenheid!

Naast de enquête is het zinvol om indirecte gegevens te gebruiken. Deze omvatten ziekteverzuim, personeelsverloop, procesnaleving en prestaties. Maar zelfs de ogenschijnlijk downstream waarde van medewerkerstevredenheid, zoals klanttevredenheid, is relevant en kan worden gemeten via KPI’s zoals de Net Promoter Score. Als er geen gegevens beschikbaar zijn, kan ook het relatieve aantal klachten worden gebruikt als indicator.

Regels zijn voor ondergeschikten. Context is voor koningen.

Alleen de context die wordt gecreëerd door werknemers te enquêteren en de beschikbare gegevens maakt de identificatie van precies die schroeven mogelijk waarop het grootst mogelijke effect op medewerkerstevredenheid kan worden verwacht met minimale inspanning. Op basis van mijn ervaring kunnen kleinere maatregelen hier vaak aanzienlijke effecten hebben: een klant die gefrustreerde medewerkers had ervaren die in de enquête klaagden dat ze weinig invloed hadden op de werkresultaten. Een workshop met een gerandomiseerde focusgroep onthulde dat dit vooral te wijten was aan het feit dat klantvragen voor taaktoewijzing werden verdeeld over medewerkers (skill-based routing). In de subjectieve perceptie van de medewerkers werden hun eigen prestaties regelmatig verwaterd door de personen aan wie de vorige of volgende werkstap was toegewezen, en er was een gevoel dat het zinloos was om moeite te doen. Tegelijkertijd toonden de indirecte gegevens een relatief hoge mate van klanttevredenheid, maar met ruimte voor verbetering.

De testintroductie van een optie om te wachten op de agent aan de telefoon, met wie de klant het laatst had gesproken (agent-based routing), werd goed ontvangen door klanten. Aan de kant van het personeel werd een toenemende tevredenheid gemeten in de metriek “eigen bijdrage aan het bedrijfssucces”. Klanttevredenheid nam aanvankelijk slechts licht toe.

Aan de managementzijde kwamen echter interessante nieuwe inzichten naar voren waarop kon worden voortgebouwd: Klanten wachtten vaker op bepaalde agenten dan op andere. Voor de toekomst had het bedrijf nu de extra mogelijkheid om te leren welk gedrag klanten positief beïnvloedt.

Vaak zijn de schroeven nog eenvoudiger. Van het verschuiven van het ploegensysteem met één uur tot het aanpassen van een klantenenquête aan het invoermasker in SAP, begeleidde ik verschillende maatregelen waarvan het effect, naast een hogere arbeidstevredenheid, al in het eerste jaar in geld meetbaar was. Het extra succes overtrof regelmatig al in het eerste jaar zowel de kosten van de maatregelen als mijn vergoeding.